随着新能源锂电行业、新能源光伏行业、食品饮料行业、鞋服和医药行业物流自动化旺盛需求的推动，近几年物流工程保持较高的增长率，中大型集成商的物流自动化项目呈现中高饱和度；传统的高标库和冷库建设热度不减，物流建筑工程项目数量维持高位增长态势。
本次我们讨论的重点为自动化物流工程项目，该领域的工程管理尤其是部分大中型项目，对物流工程管理水平和集成能力要求很高，实施状况不佳，核心体现为交付延迟、系统可靠度低、效率不达标三个方面。
1.交付延迟
交付延迟为国内自动化物流项目的常态，也是项目管理的重点。项目延迟导致客户场地租赁费用、人工费增长或者上下游投产计划紊乱，尤其是后者，对项目的投资回报影响较大，客户普遍诟病。
2.系统可靠度低
是项目管理的难点问题，表现为设备停机故障多，甚至出现差错，导致错入、错出、错分、错包、错送，需乙方花费更多的时间、人力来处理差错反溯和客户投诉。系统（含软硬件设备）长期稳定不住，故障处理成为常态，使用人员工作疲惫、信心和情绪受到打击，对新物流系统不信任、低效率问题接踵而至。
3.效率不达标
也是目前较多物流工程项目的通病，其原因较为复杂，除可靠度问题外，单机效率、各环节的能力匹配度、系统调度策略、客户订单结构的变化、品规汰换、ABC的迁变、物品和器具标准化、使用人员的熟悉程度等，都会导致系统效率不达标。效率不达标对项目影响也很大，对甲方表现为加班频繁、用工增多，部分项目在试运行期间，甚至出现用工超过原手工作业的用工人数；效率不达标对乙方更有重大影响，项目无法验收交付，人员无法撤场，要增派高级别的技术专家，实施费用高，收款延迟，引起经营层面资金紧张，甚至项目亏损。
物流工程项目的主要作业环节包括预约、收货、质检复核、码盘、上下架、存储、拆盘、补货、拣选、配单、打包、集货、线路分发、装车和配送。与一般的工业自动化工程相比，物流工程作业功能和作业场景不同，这些不同形成了物流工程一定的行业特征，总结为“三高一低”，即高流量、高密度、高波动和低附加值。
物流工程具有高流量、高密度、高波动和低附加值等特征
1.高流量
日出库几十万件商品和包裹的物流工程项目比比皆是，输送和搬运的压力较大。以输送线为例，除了饮料“洗罐旋”和烟草的“卷接包”外，一般生产线单线节拍就是300～500件/小时，而物流自动化项目一般在800～1200件/小时，有的甚至超过2000件/小时，分拣设备超过6000～20000件/小时，对单机设备“启、停、转、合”的机电驱动和控制机构要求很高；另外，识读环节需要高速、高精度处理，而处理的物品却没有高一致性，稍有不慎就会出现各种“斜歪叠翻”等 “到位性”故障，从而导致系统卡塞、拥堵、错漏。
2.高密度
一方面是相同处理能力的线体和自动化设备，建筑空间和场地比同等规模的工厂自动化项目占地小很多，设备安装空间、运行空间、检修空间、操作空间都较为局促；另一方面是货物存储密度大，一般仓储系统货物存储高度在8～24m之间，货架集中荷载较大，对地面承载、不均匀沉降要求较高，同时为了实现较高的坪效，客户无限追求货物与货架、货物与取放机构的小间隙。
两方面的高密度叠加，要求设备走行、提升和取放的误差严格控制在10mm以下，兼之货物和器具经过多个上游环节，之前已经出现一定的偏差，后续环节的设备误差难以控制，因此高精度要求不及工业领域的物流工程，却因建筑施工质量、设备安装质量、运动控制质量问题的叠加，经常出现载货偏离，导致系统性故障。在项目深化设计和后期实施中，各环节的纠偏措施很容易被忽视或难以做到，导致物流工程项目可靠度降低。
3.高波动
物流系统有时也被称为订单履行系统，是一种引申需求，一般很难有独立自主的生产节拍，基本随着客户的订单变化而变化。物流自动化工程的高频用户，如消费品类行业，月波动、日波动都很大，一些特殊的节日，比如“双11”、“618”、“元春开门红”，日波动幅度都在平时的2～4倍，部分电商企业波动甚至超过8倍；不仅如此，随着当日订单波次分割、作业时间窗分切、工序流分合处理后，小时波动也不小。如上场景对物流自动化系统的任务分级分层逻辑、路径调度策略以及设备宽幅兼容性，均有苛刻的要求，客观上造成物流工程项目可靠度低和效率不佳。
4.低附加值
一方面是用户企业无论如何高调宣传物流价值定位，项目上马时基本都定位于绝对的成本中心，用户企业对历史单均/单件物流费用的统计、投资工程的编制等方面，多少都有统计和计算缺漏，部分项目存在预算偏低的问题；另一方面，物流系统集成领域的新进入者逐年增多，在项目竞标中，当客户对价格的敏感度较高，集成商习惯惨烈比拼价格，当“三高”遇到“一低”的时候，就变成“要求高、钱不多”， 如果说“三高”影响是行业特性的客观影响，那么低附加值的影响则更多的是人为因素。笔者戏谑地讲是“天灾人祸”成为了物流工程行业的难题。
物流项目实施主要包括总体技术深化、加工图制作、发包采购、加工组装、包装装运、入场检验、设备安装、穿管布线、通电对点、单机调试、联合调试、压力测试、系统上线、试运行等环节。物流工程项目实施流程与其它自动化项目类似，都有较高的系统复杂性、较高的精度要求，但行业特性和场景带来管理的重点和难点问题是不同的。
甲方是我们的衣食父母，“甲方爸爸“的问题不便于深讲，归纳来讲包括项目定位问题、需求整理问题、预算编制问题、招标策略问题以及实施中的资源调度问题。乙方是物流工程从业者，作为同行，本着严以律己的原则，从以下环节进行深入探讨。
图1：物流工程项目实施主要环节
1.深化设计环节
我们常说“设计是对工程建设项目的预演”，如果预演不够细致，后期出问题是必然。深化设计一般包括设备总图深化、单机机械深化、电控系统深化、软件流程深化和工程进度计划深化。深化后，机械部分发给车间制作或者外协加工，电控发包采购，软件进行深入调研后进行定制化开发。该环节容易出现的问题表现为“不匹配、不齐套、不完备、不精细”四个特征。
（1）不匹配
一般表现为单机和总图、单机和单机在空间上不匹配，设备出现逆向阶差、尺寸超限、间隙过大过小、载具过重过漂等问题，电机或电气器件选型不匹配，出现电机过载、检测不准、动作延迟和早馈等问题。
（2）不齐套
表现为货物没有齐套便发往现场，现场安装中多发现一些小型物料忘记深化、下单，尤其是一些小型的支架、垫件、支座、专用紧固件，或者长周期物料采购计划偏差，导致安装工程进展困难，进而导致交付延迟。
（3）不完备
该类问题也时常发生，核心表现为只有“加工图”没有“施工图”，施工安装需要提前确定与建筑的安装基准点，确定各类支腿、桥架、护网、平台、标识的型式样式，这些图纸的缺乏，就需依赖项目经理的现场经验，结果经常发现各类不合理现象，如安装设备支腿间距过大、支腿过长，设备载货抖动明显，线束过多、管槽偏小，现场制作支撑柱梁导致平台高度与承载设备有偏差，无防护、无标识以及孔洞错位，等等。
（4）不精细
除了机械设计问题外，还容易忽略的就是软件团队对流程的理解不精细，颗粒度过粗，导致软件功能或者策略不支持项目需求。
2.采购发料环节
物流工程项目整体周期较长，受竞争压力，很多集成商签订合同的支付条款明显不合理，付款滞后，而采购的电气物料和机械标准件基本要全款提货，企业垫资大，常会因资金缺乏导致采购物料无法按时到位，下游供应商配合力度不高，造成项目延期的恶性循环。部分长周期项目，合同签订时间虽早，实施过程跨年时，易碰到电气元器件调价和原材料价格上涨，采购决策迟迟无法确定。物流集成项目还有一个特点就是，大部分国内集成商没有全产品线，需要二次分包，分供方在预付款不足时，需求响应速度慢或置之不理，导致工程整体滞后。
3.生产加工环节
该环节问题表现为料件、设备的加工精度不够、抗疲劳度不够、输出效能不够、标准度不够等，进而导致整体系统质量不过关。质量问题也是系统性问题，有生产装备问、工艺问题，也有管理问题，既与企业个体有关，也与缺乏行业标准化规范的引领和限定有关，该话题较为复杂，此处不展开。
4.安装与调试环节
安装与调试环节是物流工程管理的核心，也是目前交付延迟、系统可靠度低、效率不达标等问题的产生的重要环节，行业内有一句话形容物流自动化这一非标系统的效能因素——“三分制造、七分安装调试”，该环节核心管理要点可集中归纳为项目进度管理、人员机制管理、安装作业管理、系统调试与压力测试。
图2：调试作业管理
（1）项目安装调试进度计划管理
出现问题的项目，首先存在计划不详细，未考虑各方安装的工序限制，未考虑与土建安装工程的计划复合和多方交叉施工因素；其次是项目经理对安装调试工时无量化经验，估算不出准确的工量时间；再次就是忽视到料盘点、现场环境检查、场地腾挪等实际工作细节，这些都会导致安装调试计划不准确。
（2）人员管理
目前物流工程项目实施不理想，核心问题是项目经理职能缺位。集成商的项目经理多是安装经理，从职权上无法协调设计经理、采购经理和电控及软件经理，无法对整体进度进行有效协调和把控，如果叠加部分经理由于技术水平不高，不理解设计意图，不掌握技术协议内容，不掌握集成商与分包公司的技术协议、安装进度要求、质量标准要求，甚至对工人的基本管理都不到位，项目出问题是大概率事件。项目经理管理缺位还导致内部和外部缺乏沟通机制，客户管理人员、现场人员、技术人员、外协采购人员、生产人员之间信息不互通，细化目标不明确，方向不清晰，任务执行不彻底。还有更糟糕的情况是人员离职或项目间调配带来的中途换将，新经理半路接手项目，项目信息沟通交接不明确，结果可想而知。
（3）安装作业管理
安装作业是最容易出问题的环节，主要问题为安装精度不够，物流自动化项目中货架、输送机一般都是外包为主。集成商在项目饱和时，自有产品安装也会采用劳务外包形式，这是行业的常态。外包工人的安装技能和经验参差不齐，他们并不完全理解设备运作的机理和要点。很多项目实施中，发现集成商缺乏对外包人员的事前培训、事中指导和事后检查工作，不管是机械安装还是电气器件和线路敷设，机电设备的精度偏离、到位性差，有些项目的设备目视就能看出很多水平偏差、垂直偏差、角度偏差、转动偏差，这些偏差导致后期设备走行和传动阻力大、负载不均、定位不准等一系列问题，严重影响系统运行效率、可靠度，甚至使用寿命。
（4）调试作业管理
调试一般分为单机调试、联合调试、压力测试三个部分，调试工作的核心目标是建立问题闸门。以单机调试为例，通过静态测试、功能测试、超限测试、连续性测试，检验单机在功能和性能方面的表现，检验安装工作的质量，不把问题带到联合调试和试运行中。因为有些程序是不可逆的，如果单机调试工作不细致，后期设备整体运行过程中很难有机会再测试，隐患会留在以后高流量和特殊功能使用的场景下。物流工程项目中，调试作业管理的标准化程度其实还低于安装作业，企业间做法差异很大，我们既见过上万货位逐一做伸叉测试的严谨态度，也见过通电即运行的冒进做法。后续的联合调试、压力测试也是问题多多，尤其是压力测试，是对甲乙双方准备工程量和耐心的挑战，常见用浓缩2小时代替连续5班制的联调做法，结果就是所有的问题都带到试运行中。
5.试运行环节
试运行开始系统正式切换，用真实订单进行生产，如果联调不细，试运行就变成了大联调，既要完成订单又要频繁处理故障，甲乙双方人员的工作压力非常大，这种后果是灾难性的。同时，试运行的正常逻辑是甲方操作、乙方保障，但由于设备故障较多、培训不到位，甲方人员惧怕差错责任，实际项目中，甲乙双方的工作关系倒置过来，出现乙方操作、甲方“观战”的场景，非常不利于项目交付和知识转移。
解决一个行业管理现状是一个多层面、多维度的长期课题，篇幅有限、难以详述，但物流工程项目与其它工程项目的管理逻辑类似，所以快速见效的核心是要加强工程管理机制层面的完善，多层面着手，笔者总结建议就是十二个字——“调动甲方、夯实乙方、引进丙方”。
1.调动甲方
甲方是物流工程项目的第一使用人，首先是在价值定位层面确定好物流对于公司整体经营的价值，从京东、亚马逊等企业的成功来看，物流是一种对未来市场的响应，应对品类变化和销售波动变化的支撑能力。物流对于大部分消费品类的行业是具有时间战略价值、服务战略价值作用的，并不完全以成本为单一考量，需平衡好时间、服务和成本的关系。
其次，开展物流工程项目前期招采工作时，认识到哪些条件对物流工程的成败有核心影响，比如现金流健康的企业，建议合理优化对集成商付款的比例和条件，毛利率稳健的企业设定好价格的底限，以保证项目的品质，基于目前物流工程面临的困境，工程实施部门敢于对内部招采、审计部门提合理建议。再次就是项目实施过程中组织好管理人员、使用人员的资料学习和培训，建议关键使用人深度参与设备的深化设计、安装和调试过程，早日实现知识转移。
2.夯实乙方
乙方是项目实施的第一负责人，项目伊始，工程部门负责人要对深化设计、招采做精细化排布，分析不同项目实施中的难点和重点，加强项目经理的职责授权和技术培养。专职项目经理，要从合同、技术协议、图纸细化、项目计划推进、部件采购（主要关注部件品牌、货期是否满足生产、安装需要）、生产调度（生产计划是否满足整个项目施工计划）、项目现场协调调度进行全过程参与和管理，并加强语言表述能力，便于有效的沟通。
实施参与管理人员中要安排技术经理的角色，了解设计及物流项目的整体工艺和使用意图，掌握工程机械原理、电气控制基本原理，了解物流工程项目通病及解决方向；更要加强企业的标准化体系建设，包括设计标准、生产标准、安装标准、调试标准、系统实施标准，学习和对标国际先进物流集成商，加强对内部实施人员、外协单位、外协人员的标准化体系培训。
3.引入丙方
我国号称“基建狂魔”，在工程领域具有领先优势，同时兼具工程师红利，因此可以参考电力工程、铁路工程、房建工程等比较领先的领域，他们的工程管理做法不管是规划设计阶段还是项目实施阶段都有第三方进行审核校对、质量把关、进度把控，如设计阶段有单独的图审公司，实施阶段有监理、质检站管理还有第三方项目管理。通过“把关人”机制，减少设计和实施过程的单视偏差、经验盲区、疲劳懈怠，可大幅提高物流工程的项目管理水平。
